пр. Московский 52, 4 этаж, Харьков, Украина, тел. +38(057)7319580

 

Felix, qui potuit rerum cognoscere causas
Главная » Публикации » Client Care: з турботою про добробут. Формалізація стандартів роботи з клієнтами

Client Care: з турботою про добробут. Формалізація стандартів роботи з клієнтами

Коментар Оксани Кобзар для «Юридичної газети»

Юристи вже давно не дивуються тому, що їхні послуги не обмежуються консультацією з питань права. Нерідко вони не лише мають перекладати мовою бізнесу юридичний висновок, але й фактично приймати рішення за ризик-менеджера стосовно подальшого шляху розвитку цього самого бізнесу. В умовах жорсткої конкуренції на ринку клієнти очікують від своїх юридичних радників багато того, чому не навчають в юридичних ВНЗ, вони вимагають більше уваги, більше розуміння і більше пієтету.

Чи повинно це турбувати керівників юридичного бізнесу- розбиралася «Юридична газета».

Чи потрібні партнерам формалізовані стандарти клієнтської роботи? 

Юридичні фірми, безперечно, відрізняються від інших фірм, що надають професійні послуги, проте зовсім не за рахунок клієнтських забаганок, навпаки. На професійних конференціях від управлінців юридичного бізнесу гарантовано можна почути, від яких клієнтів слід бігти світ за очі, чому і як саме це зробити. Це така собі друга частина «Мерлезонського балету», перша завжди присвячена тому, як натомість клієнта в юридичну компанію привести.

Це чи не найкраще підтвердження тому, що в основі відмінностей вітчизняного юридичного бізнесу лежить відсутність клієнтоорієнтованості. Якщо ми візьмемо консалтинг як такий, то побачимо геть інакше співвідношення: клієнт завжди правий.

Звичайно, клієнт, який розповідає Вам, що і як робити - задоволення ще те, але дослухайтеся до своїх розмов, панове партнери. Зокрема, якось після виступу одного міжнародного експерта, який, до речі, був присвячений проблемам порозуміння з клієнтами, до спікера підійшов його добрий знайомий і коротко змалював ситуацію, в якій клієнт був неправий. Питання полягало в тому, як донести до цього впертого клієнта, що якісна послуга коштує грошей. Спікер дав дві поради, з'ясував, що подібні спроби були і не спрацювали, після чого резюмував, що клієнт - ідіот, і нічого не вдієш.

Між тим клієнтооріентованість є центральною складовою устремлінь будь-якої фірми, що працює у сфері консалтингу. У юридичному світі все навпаки. Як послухати інвесторів, то українські юристи - скрізь невігласи, які приходять у проект, роблять висновок про його безперспективність і просто йдуть собі, взявши за це гроші. Звісно, консультація щодо можливих покращень привабливості проекту- це вже зовсім інша історія, і тут можна говорити про кросселінг і про переваги залучення до проекту юридичної фірми повного циклу, та й узагалі про винятковість таких образ. На жаль, це лише один з прикладів - так чи інакше, але дистанційованість юристів особливо помітна в умовах демпінгу.

Один із варіантів відповіді на питання «Що робити після кризи» - «падати разом з клієнтом», однак падати, зрозуміло, ніхто не прагне. Ситуація на ринку юридичних послуг докорінно змінилася за останні декілька років. Судіть самі. Передові лідери вітчизняного юридичного ринку побудували свої практики на хвилі бурхливого розвитку бізнесу в нашій країні, тому юридична практика виявилася багато в чому біз-нес-орієнтованою зі зрозумілих причин. Довірчі відносини з клієнтами народжувалися з білих плям регулювання в період становлення або приходу клієнтського бізнесу як такого. Що характерно, у клієнта також не було такого споживацького ставлення до юридичного радника, яким вони наразі відповідають одне одному- вирішення проблеми шукали разом. Це спричинило чудове розуміння юристами бізнесу клієнтів: вони разом проходили «вогонь і воду», говорили однією мовою та відчайдушно прагнули до розвитку.

Однак через деякий час поступовий розвиток і структуризація ринку закономірно призвели до того, що взаємини між клієнтами і юристами стали інституціолізованими: клієнти ЮФ ставали дедалі більшими і бюрократизированими, юристи, у свою чергу, вдалися до використання праці найманих колег, а самі стали партнерами.

У результаті клієнт-керівник не залучений у щоденний контакт з юристом; цим опікуються його підлеглі, так само, як підлеглі керуючого партнера виконують рутинну клієнтську роботу.

При цьому взаємодія клієнт - юрист, яка раніше будувалися на довірі, конфіденційності та сервісі, залишається в обох на пам'яті, тож неетична поведінка підлеглих може підірвати їхню довіру та взаємоповагу. Раніше, коли партнер сам контактував з клієнтом, він виробляв певний алгоритм поведінки, плекаючи атмосферу дружнього професіоналізму, конфіденційності, уваги та розуміння. Коли все це намагаються повторити його співробітники, їхня незграбність може зруйнувати перевірені часом стосунки, побудовані унаслідок багаторічної наполегливої праці, тож з цієї точки зору стандарти роботи з клієнтами мають бути формалізовані і більш-менш чіткі - заради уникнення всіх можливих непорозумінь.

До речі,відносини з новими клієнтами будувати ще складніше - кожен бо прагне до співпраці з партнером, і зазвичай саме партнер такого клієнта у фірму приводить. Та раптом той опиняється у руках молодшого і менш досвідченого юриста. Для декого це вже негатив. Додайте до цього будь-яке непорозуміння. Якщо клієнт бувалий, він добре знає партнера і розуміє, що в кожному колективі трапляються винятки із загальних чесних правил, проте, знаючи партнера недовгий період часу, клієнт може засумніватися у власному виборі, тож і тут без стандарту роботи з клієнтами не обійтися.

Обслуговуючи клієнта, партнер може за дріб'язковим зверненням розгледіти, можливо, велику проблему, існування якої клієнт не підозрює, водночас як далекий від реалій бізнесу юрист таку проблему може пропустити, а разом з тим і стратегічний напрям для розвитку практики. А клієнт міг би цілком виправдано розраховувати на інше. Отже, побудова юридичного бізнесу не на один день робить питання про створення єдиної системи робо­ти з клієнтами в рамках юридичної фірми основоположним. Маючи на меті задоволення клієнтів якістю наданих послуг, стандар­тизована система роботи з клієнтами вирішує першочергові завдання юридичних фірм: процеси і клієнтські протоколи стають більш чіткими та формалі­зованими, а партнери можуть легко мотивувати і контролювати своїх найманих працівників.

Закордонний досвід дозволяє зробити висновок, що стандартизована система роботи з клієнтами вирішує завдання професії на макрорівні: відштовхуючись від стандартів «кращих практик», юридична спільнота в тій чи іншій формі приходить до необхідності існування загальновизнаних стандартів роботи з клієнтами, які дозволяють підтримувати авторитет юридичної професії та підвищувати попит на її представників.

А тепер, якщо дозволите, повернемося до того клієнта, який зветься, як однойменний роман Достоєвського. Не будемо кривити душею і закликати Вас шукати підходи, скажімо чесно: такі клієнти також трапляються. І те, що маститі юристи приділяють особливу увагу питанням відходу від таких клієнтів, також має свій сенс. До чого тут стандарти роботи з клієнтами? Інколи клієнти, як таргани - не зважили на це, і вже маєте собі клопіт, як ій позбутися.

Стандарти роботи з таким клієнтом дозволяють партнеру не тільки бути впевненим у тому, що початківець із таким клієнтом не напартачить, але й відрізнити клієнта - потенційне джерело головного болю - від того, для співпраці з яким Ви створені.

Які основні елементи повинна включати в себе така система стандартів? 

Насправді байдуже, національні чи міжнародні стандарти беруться за основу юридичними фірмами для подальшої адаптації, вдосконалення та розвитку під свої потреби. Головне, щоб ці стандарти відповідали корпоративному духові, якщо такий є. Якщо йдеться про адвокатське об'єднання, в якому працюють шановані мастодонти адвокатської професії, які народилися для юридичної спільноти як професіонали ще за часів проголошення незалежності, якщо йдеться про патріотів і лицарів портфеля, тоді вони, мабуть, не захочуть мати зі словом «корпорація» нічого спільного і будуватимуть свої стандарти роботи за національним взірцем. Якщо ж йдеться про міжнародну юридичну компанію, очевидно, що й стандарти роботи там будуть відпрацьовувати міжнародні, з невеликою поправкою на місцеві особливості. Незвичним у цьому сенсі є досвід китайських компаній, коли в іноземних офісах працюють, тим не менш, китайці. Зазвичай це юристи, які так чи інакше перетиналися у своїй професійній діяльності з якимось брендом, представленим на Макао, тим не менш, про врахування місцевих особливостей за таких умов говорити важко. Якщо ми не хочемо працювати так багато, як китайці, доведеться працювати принаймні якісніше. Для цього поговоримо про наступні нюанси.

Серед основних проблем і стандартів провідним є інформування клієнта про хід виконання його доручення. Впровадження в практику більшості російських юридичних фірм такого стандарту, як підказує досвід, може бути найкориснішим. Українські компанії також намагаються не відставати, проте після кількох хвиль скорочень під час світової економічної кризи, у працівників може просто не вистачити рук, аби дотриматися банальної обіцянки «зателефонувати, як тільки, так і зразу».

Узагалі юристам властивий динамічний підхід до роботи, тому деякі справи самі про себе нагадують, і, поспішаючи до суду на таке от «раптове» засідання, юрист перш за все думає, як виграти, а не як проінформувати клієнта про те, що їх заскочили зненацька. Нічого незвичного тут немає, але пересічний громадянин про цю специфіку роботи ні сном, ні духом, і йому, звичайно, видається, що справу пущено на самоплив, і юрист не відпрацьовує свої гроші.

Одразу обмовимося, що справа не в грошах, а в сервісі. Для клієнта винагорода може видаватися великою, а для юриста - ні. Для того й існує поняття професіоналізму, що сперечатися з приводу такої оцінки безглуздо. Професіонал робить роботу однаково добре, навіть якщо вона маленька. І тоді в клієнта виникає питання: а навіщо платити більше?

Розкажіть йому те, чого він не знає, нехай зрозуміє, як багато Ви для нього зробили. Якщо інші не вважають за потрібне такі теревені, це буде ваша перевага на ринку, адже будь-хто, кому не байдужий ані бізнес, ані власна нервова система, буде вдячний за те, що його тримають у курсі.

Ще одна поширена ситуація - юрист розривається між судами. Таке може трапитися, до речі, і в рамках однієї справи. В ідеалі на допомогу йому приходить помічник. Якщо наявність помічника не закладено в бюджет, спробуйте хоча б пояснити клієнтові, що його поінформованість неможлива фізично, так би мовити, з технічних причин. Насправді в більшості випадків проблема полягає у роздратуванні.

Кажуть, юрист - не професія, а стан душі, і це дійсно так. По-перше, якщо хтось із клієнтів десь і вивчає логіку, то це не дуже допомагає порозумітися з юристом, оскільки будь-який юрист спирається на формальну логіку, а її представники інших професій вивчають досить поверхнево. Декілька років на юридичному факультеті майбутній юрист тільки те й робить, що вчить - вчить дослівно, оскільки кожна кома може мати істотне значення, і раптом до нього приходить клієнт і називає договір купівлі-продажу «купчою». І от такому клієнту юрист має пояснювати кожен свій крок - саме пояснювати, двох слів недостатньо - а це вже все одно, що перекладати з однієї мови на іншу, за таке перекладачам зазвичай доплачують, тож нічого дивного немає в небажанні юриста робити зайву роботу. Слід обмовитися, що клієнт завжди відчуває зверхнє ставлення юриста, напевно, через те, що знаходиться у вразливому стані, звертаючись по допомогу. Погодьтеся, що всі ці психологічні моменти треба залагоджувати, бо знайти клієнта, не зацікавленого у перебігу власної справи, так само важко, як знайти юриста, який отримуватиме задоволення від необхідності анонсувати кожен свій крок.

Якщо говорити про судебників, зазвичай вони доволі комфортно почувають себе у стані конфлікту, і те, що клієнту дуже незатишно жити в таких умовах, просто вилітає у них з голови. При цьому непоінформованість про результат в очах клієнта навертається на відсутність такого, тож необхідно регулярно звітувати клієнту про хід роботи, якщо не хочете почути сакраментальне: «Ось за це я віддав стільки грошей?!» Пам'ятайте, що кожним мейлом, кожним смс-повідомленням Ви продаєте свої послуги.

Якось ми з приятелькою завітали до улюбленої кав'ярні. Раптом, побачивши чергового бариста, вона знітилася і запропонувала піти. «Знаєш, кава в нього смакує не гірше, ніж в інших, але коли мені її варить він, я завжди відчуваю, наче недоотримую тутешнього сервісу», - сказала подруга трохи згодом. Не знаю, що вже робив не так той бариста, але, гадаю, основна думка партнерам на цьому прикладі чудово зрозуміла: не можна, щоб у клієнта юридичної компанії виникло враження, наче він недоотримав сервіс, за який заплатив. Особливо, якщо перше позитивне враження вже мало місце. Інша річ, коли клієнт багато хоче, але, погодьтеся, неадекватних клієнтів меншість, інакше юридичним бізнесом, мабуть, ніхто б не займався.

Як же зробити так, щоб і юрист почувався більш-менш вільно, і клієнт відчував, ніби в нього все під контролем? Безперечно, інформування клієнта потребує правильного балансу між зробленим і сприйняттям зробленого, проте у будь-якому випадку система інформування клієнта має включати в себе надання загальних звітів. Основне завдання такого документа - інформування на регулярній основі клієнта про прогрес у виконанні його доручення. Мінімальним стандартом вважається надання коротких звітів не рідше ніж раз на два місяці. Насправді ефективність їх не дуже висока, і провідні українські компанії намагаються від цього відійти.

Насправді з українським юридичним бізнесом відбулося багато цікавого за роки становлення демократії в Україні, зокрема, керівники перестали рекламувати себе і перейшли до реклами бренду юридичної фірми. Цілком логічним подальшим кроком було намагання привести до такого самого спільного знаменника і підлеглих, покінчити із нездоровим суперництвом всередині колективу, створити команду, корпоративний дух, цінності, які б єднали різних, але взаємозалежних у рамках діяльності цієї команди людей. Усе це одночасно з намаганням зрозуміти клієнта та винагородити його за віддану перевагу. Таким чином на світ з'явилися нудні звіти, написані незрозумілою юридичною мовою, обов'язково на бланку з логотипом компанії, де вказано корпоративний телефон. За цим телефоном юриста, який підписався під та­им от шедевром юридичної думки, ніколи не можна спіймати в офісі. Як не дивно, це навіть деякий час працювало. Із клієнтами, в яких юрист асоціювався з червоним корпусом Університету Шевченка, і був де-факто богом, що погодився зійти з Олімпу для вирішення якихось дрібниць.

Оскільки незрозумілий юридичний сленг був ознакою його божественнос­ті, проблем з порозумінням не виникало: після розпаду Радянського Союзу український громадянин не хотів інтегруватися в бурхливі суспільні процеси, він звик, що за нього все вирішено, і платив своєму юридичному радникові, щоб все так і було надалі.

Наразі ситуація докорінно змінилася: своєчасна коротенька інформація у формі мейлу про настання тих чи інших юридичних наслідків для клієнта, про будь-які вжиті заходи, оперативне надання клієнту копій важливих з правової точки зору документів - ось що викликає щиру вдячність з боку клієнта. Спробуйте лише повернутися до місячних звітів, і побачите, який опір це зустріне з боку клієнтів.

Нещодавно ми з моєю знайомою обговорювали цей момент, і, надсилаючи чергового неформального листа, вона зауважила, що за таке інформування клієнта у році так 2004-му з неї, мабуть би, шкіру живцем зідрали, а тепер от дякують, скани документів отримали.

Про що це свідчить? Про те, що треба йти у ногу з часом і самовдосконалюватися рік за роком, причому заявляти на ринку стандарт, який не в змозі підтримувати, краще не треба - самим же ж гірше потім буде: клієнт відчує себе обманутим і піде від Вас не просто незадоволеним - розчарованим.

Якщо говорити про неформальний підхід до ділової переписки, не можу не навести за приклад досвід одного нашого коментатора, бізнес-коучера, який допомагав бізнесу дійти згоди у переговорах з представниками влади.

«Я мало працював з юристами, - зізнався він, - але і в них, і в чиновників, з якими я працював більше, є одна спільна риса - формалізм. І раптом я і мій клієнт відійшли від цієї моделі. Коли хтось з підлеглих через незнання до неї повернувся і почав писати офіційні листи, нам зателефонували і сказали: «Зробіть, будь ласка, як раніше, щоб усе було зрозуміло».

Те ж саме спостерігається і на ринку юридичних послуг: сучасний юрист добре розуміє, що клієнт хоче бути з ним на одній хвилі, але чи розуміє він, як це зробити? Бізнес-тренінги в цьому напрямі пропонують відійти від профдеформації, прийти до якихось універсальних людяних принципів взаєморозуміння. Особливо це характерно для жінок, які все ж таки становлять статистичну меншість представників юридичної професії. Оскільки нашому суспільству подекуди й досі притаманна гендерна нерівність, до позитивного сприйняття іміджу жінки-професіонала ще дуже далеко, тому можна почути, наприклад, таке: «Я - не жінка, я - юрист». Відмежовуючись таким чином від статевої ознаки своєї особистості, такий юрист ускладнює сприйняття клієнта.

Отже, спілкування з клієнтом має чимало тонкощів. Звісно, не всі вони критичні настільки, щоб про це говорити, але звіти й пояснення правових наслідків на 100% повинні бути зрозумілі не тільки юристам. Насправді від цього сьогодні залежить, чи залишиться з Вами клієнт. Навіть якщо справа програшна або стала такою внаслідок нововиявлених обставин, той, хто зможе донести розуміння першопричин такого фіналу до клієнта,у результаті викликає довіру і повагу до себе як до професіонала.

Ще один не менш важливий стандарт - реагування на запроси/питання клієнтів: чим швидше, тим краще. Якщо клієнт зателефонував декілька разів підряд, юрист мусить зважити на його занепокоєння, навіть якщо немає жодних правових приводів для мелодрами.

Найбільшу проблему в рамках реалізації цього стандарту являє собою робота зі скаргами клієнтів, оскільки такий її напрям юридичній фірмі взагалі не притаманний. Робота з невдоволеними клієнтами полягає одночасно у мінімізації причин невдоволення і недопущенні накопичення невдоволення. Якщо перший удар приймає на себе секретар, то у випадку надходження скарги у телефонному режимі, він повинен точно знати, кому переадресувати дзвінок. Тобто навіть у середніх за розміром юридичних фірмах не обійтися без Посередників - необхідний уповноважений партнер або найманий менеджер, відповідальний за взаємовідносини з клієнтами (client relations manager). За останнє десятиріччя майже кожна західна фірма, що поважає себе, обзавелася такою посадою. Причини такого «бебі-буму» очевидні.

Якщо корпоративний юрист клієнта тісно співпрацює з будь-яким юристом з Вашої компанії і телефонує тому для вирішення термінового питання, необхідно знайти відповідальну особу в разі відсутності Вашого юриста з особистих причин: саме по собі питання не вирішиться. Такі ситуації надзвичайно нервують клієнта, тож було б доречно, щоб функцію пошуку юридична фірма брала на себе якнайзручнішим для клієнта чином. Якщо контактна особа клієнта, що працює з Вашим юристом, незадоволена його роботою, вона не накопичуватиме своє незадоволення, не знаючи, як коректно висловити свої претензії - для цього існуватиме спеціальна людина, яка уважно вислухає суть претензій і запевнить клієнта у тому, що помилки буде виправлено найближчим часом, після чого незалежно від обґрунтованості скарги клієнт потрібно запросити для спільного вирішення ситуації або ж - за бажання клієнта - питання може бути вирішено під час телефонної розмови. При цьому не зайвим буде надіслати клієнту офіційного листа, який наочно продемонструє існування реакції на висловлену скаргу. Якщо вимоги клієнта про вжиття певних заходів не можуть бути задоволені, у листі слід зазначити причину. Як свідчить практика, для спокою клієнта або його представника достатньо лише його поінформованості про те, що у фірмі є особа, компетентна з будь-яких ситуацій у рамках відносин клієнтів з численними юристами фірми.

Можливо, Ви здивуєтеся, але більше нічого надзвичайного робити не треба - будьте професіоналами і залишайтеся при цьому людьми. Нічого складного, але й нічого легкого. Та оскільки ніхто не обіцяв, що буде легко, то й скаржитися немає на що. Зауважте, що впровадження цих двох нехитрих стандартів гарантовано підвищить престиж Вашої юридич­ної компанії. Головне - не стояти на місці: навіть якщо почати з непопуляр­них щомісячних звітів, клієнт оцінить Ваше бажання піти йому назустріч, хоча й не дуже високо.

Ті ж, хто не дізнався з цього мате­ріалу нічого принципово нового для себе, можуть собою пишатися: отже, вони йдуть на крок попереду, оскільки якихось безпрограшних ноу-хау у сфері залучення та утримання клієн­тів нами останнім часом помічено не було. Навпаки, якість роботи з клієнтами після економічної кризи помітно знизилася.

Катерина Бутовченко

«Стандарти явище динамічне»

Оксана Кобзар, партнер ЮФ FELIX 

Стандарти мають відповідати на пи­тання, що та в який строк отримає клієнт у рамках надання конкретної послуги та юридичних послуг загалом. Відповідно, вони поділятимуться на загальні та стандарти надання окремих послуг. Наприклад, до загальних стандартів слід віднести конфіденційність, незалежність та дотримання правил конфлікту інтересів, стандарти взаємовідносин із судом і державними органами, стандарти корпоративної солідарності, професійне страхування, стандарти роботи з інформацією та документами клієнта, правила при­йняття замовлення, вказівок клієнта та видачі результату, стандартні прави­ла ціноутворення (дискусійне питання, яке в різних країнах вирішується в діаметрально протилежний спосіб). До стандартів окремої послуги має відноситися строк її надання, обсяг та стандарти якості послуги. Для уніфікованих послуг усі три останні параметри нескладно встановити. Наприклад, для послуги з реєстрації підприємства легко визначити строк, обсяг робіт. Що стосується більш творчих послуг, то навіть щодо них у юристів вже сформувалося уявлення про стандарти. Наприклад, може існувати стандартний перелік ризиків, який має бути враховано юристом при наданні рекомендацій у тій чи іншій сфері.

Стандарти роботи з доказами можуть мати місце у судовій практиці. Стандарти компетентності описати досить складно, оцінка є надто суб'єктивною, але інакше клієнт є незахищеним. Тут потрібні збалансова­ні рішення.

Поки не існує загальних стандар­тів, власні можна розробити, як мінімум, на базі встановлених законодавством стандартів адвокатської діяльності та міжнародних стандартів. Офіційне затвердження юридичною спільнотою отримали переважно етичні стандарти, проте вони теж є корисним джерелом при розробленні власних стандартів, наприклад «Стандарти незалежності юридичної професії Міжнародної асоціації юристів» (1990), «Загальний кодекс правил для адвокатів країн Європейського співтовариства» (1988), «Основні положення про роль адвокатів», прийняті на 8 конгресі ООН (1990). У рамках програми Client Protection АВА (American Ваг Association) було затверджено Типовий кодекс професійної відповідальності. Є ще низка документів ІВА (International Bar Association), наприклад, Резолюція «Професійність проти меркантильнос­ті», Резолюція в підтримку системи тер­мінології у відношенні юридичних по­слуг в цілях міжнародних торгівельних перемовин та багато інших. Як приклад стандартів компетентності наведу Competency Standards for Entry Level Lawyers, adopted by Australasian Professional Légal Education Council in Nov.2000. Одним словом, є достатньо інформації для того, щоб працювати над стандартами у кожній окремій фірмі та всім гуртом. Якщо йдеться про стандарти як загальнонаціональний проект, почати треба з тих стандартів, які спрямовані на клієнтів і будуть доступними для їх ознайомлення. Це ті загальні стандарти, про які я говорила вище. Флагманом запровадження стандартів мають бути нові органи адвокатського самоврядування.

В окремій юридичній фірмі піклуватися про клієнтів і стандарти взаємовідносин з ними, як і стандарти роботи в цілому, мають партнери. Кожен партнер фірми має бути тим самим спеціальним менеджером, відповідальним за взаємовідносини з клієнтами (client relations manager). Не знімаючи з себе цій відповідальності, партнери можуть доручати менеджерам технічну роботу з отримання зворотного зв'язку від клієнтів. Наприклад, організацію опитування клієнтів. Але уникати особисто­го спілкування з клієнтами та прямих питань партнерам не слід. Гірка правда тут буде фактором розвитку. Оптимально - особисто дізнаватися думку клієнта про якість роботи після надання кожної послуги або взагалі при кожній зустрічі. На жаль, нам часто не вистачає часу для цього. Через брак часу партнери часто уникають формулювання правил та стандартів роботи юристів у письмовому вигляді. Тут можу порадити: якщо немає можливості написати корпоративний кодекс або стандарти на старті, то формалізувати їх треба в той момент, коли до цього вас підводить якась робоча ситуація. Краще нехай їх буде мало і вони будуть лаконічно сформульовані Але такі, народжені природнім шляхом і зрозумілі, стандарти виконуватимуться легше. Зрештою, стандарти - явище динамічне, робота над ними не закінчується ніколи.

design by Andrew Grachev
СКИДКА 20%